Por: Horacio Marchand

Tú eres un sistema, la psique es un sistema, el perro es un sistema, una cucaracha es un sistema; y también lo son la galaxia, un virus, las matemáticas, tu negocio y el cuerpo directivo de una empresa. Todo es un sistema. Los hay de dos tipos: los abiertos que evolucionan y se adaptan, y los cerrados que se ensimisman y perecen.

Empresas atoradas y países retrógrados son simplemente sistemas que se cierran y se vuelcan hacia dentro. La lista es larga; en ella figuran marcas como Lululemon, Nike, Disney, Bayer, Estée Lauder y Novo Nordisk; así como Afganistán, Burundi, Venezuela, Cuba e -infelizmente cada vez más- México, que parece apuntar hacia allá.

Un sistema se define como un conjunto de elementos relacionados entre sí que trabajan de forma coordinada para lograr un propósito en común. Tiene, grosso modo, las siguientes partes: 1. Entradas: datos, energía o materiales (insumos) que ingresan al sistema para que empiece a funcionar; 2. Sub-sistemas: donde el cambio o la transformación ocurre; 3. Salidas: el producto final entregado hacia el exterior que, al re-alimentar el sistema, se convierte de nuevo en insumo.

En esencia, un sistema requiere estar abierto para seguir vivo y equipado con sensores funcionales para leer el entorno, priorizar sus elementos y elegir aquellos que promuevan su preservación y su crecimiento.

La historia nos ha enseñado que las bardas divisorias entre territorios, las ideologías, la expulsión de talento, la quema de libros como censura del conocimiento, la ausencia de intercambio y la falta de exploración, son equivalentes a un sistema que no escucha, no huele, no siente y no toca. El sistema se cierra por el lado de los insumos; y por el lado de las salidas (el producto), se cierra si no experimenta, si no acepta el desperdicio, si no tolera la retroalimentación ni evalúa el resultado.

En el caso de una empresa, estar abierto significa un equipo directivo heterogéneo, con diversidad de formación y opiniones, incluso un grado saludable de tensión entre ellos. Implica que salgan de su escritorio, vivan la calle, visiten clientes, chequen competencia, hablen con el personal de contacto, se suban a los camiones repartidores, se metan al call center y salgan a ferias internacionales de la industria, entre otras cosas.

Abrirse y recibir insumos es sólo una parte. La otra parte es que los sensores de las personas se conviertan en sensores institucionales que interpreten la data, la traduzcan en información, se transformen en insights o síntesis estratégica. Y de ahí se llegue a un diagnóstico certero que conlleve acciones precisas y relevantes.

Hay empresas con orientaciones extrovertidas que recogen del entorno (escuchan, huelen, tocan, experimentan, interactúan, iteran) y hay empresas con orientaciones introvertidas (resuelven en el encierro, repiten rituales; y sus directivos, sus asesores y su consejo de administración, son los mismos de siempre).

La primera florece, la segunda perece.

Y me muevo a la lucidez en la toma de decisiones del líder. ¿Qué cierra la psique individual de la cabeza de una empresa, institución o incluso país? Algunas causas son la ideología, los complejos, la fijación funcional (“así lo he hecho siempre”), las ganancias secundarias del statu quo, la amenaza a su posición política, la arrogancia, la complacencia, un ego inflado y obcecado, los miedos y la aversión a la pérdida (perder lo familiar).

Entonces, una empresa abierta se expone y experimenta si su líder tiene una orientación extrovertida, goza de buena salud mental, es seguro de sí mismo y escucha con humildad. Un líder que acepta que tiene vigencia y que los liderazgos prescriben, que funcionan mejor en determinadas etapas y peor en otras.

Una empresa que quiebra es una cerrada, donde primero se cerraron y quebraron sus líderes en lo personal.

Ojo cuando la institucionalización acaba en burocracia, el liderazgo en aristocracia, y el cuerpo directivo en un club de amigos que privilegian sus beneficios sobre los del negocio.