Por: Horacio Marchand

No es lo mismo ser un director general cuando el negocio va bien, que cuando va mal. Lo he dicho antes: hay negocios tan buenos, que toleran muchas malas decisiones y despistes de rumbo; y hay negocios tan malos, que ni el líder más apto puede generar utilidades y la labor titánica de sostenerlo ni siquiera es reconocida.

Cuando el negocio va bien, es raro que alguien pregunte: “¿a qué se debe nuestro éxito?, ¿de dónde viene el dinero?, ¿qué está creciendo de manera excepcional?”. Y si lo llegaran a preguntar, me temo que la respuesta de los directivos, al unísono, sería: “Se debe a nosotros y a nuestras atinadas decisiones”.

Mientras dura la bonanza, los directores atribuyen el éxito a su propia gestión, pero cuando los buenos resultados se desvanecen, lo atribuyen a la economía, la crisis o a la competencia desleal.

Esto en sicología se denomina Teoría de Atribución y en síntesis opera así: si me va bien, es gracias a mí; si me va mal es debido a las circunstancias. Y al contrario: si te va bien a ti, es gracias a las circunstancias; si te va mal es por tu culpa.

Por este sesgo, el éxito no se estudia en realidad. Se requiere humildad para reconocer que hay fuerzas, incluso la suerte, que pueden ser más grandes que la gestión y que impactan directamente en los resultados.

Además, cuando hay éxito, es fácil distraerse, caer en arrogancia y complacencia, e incluso le da holgura al negocio para que las personas se puedan enfocar en banalidades y politiquería.

Si no se documenta el éxito, replicarlo se hace casi imposible. Y aún hay más: cuando deja de ocurrir, cuando el momentum del negocio se pierde, tanto por variables endógenas como exógenas, los directivos no saben qué hacer.

Entonces lo que sigue es asignar a su mejor gente a solucionar problemas para mantener la viabilidad de un sistema existente, y no para detectar y explotar las oportunidades con el fin de evolucionar.

Siguiente acto: se despide al CEO por malos resultados. Por no haber estudiado el éxito mientras existía, por haber sido subsidiado por un buen negocio que escondía sus malas decisiones y que lo cegaba para percibir la realidad.

Sigue la secuencia: llega un nuevo CEO pero con un sesgo y una encomienda: arregla el negocio, arregla lo que está descompuesto, céntrate en solucionar problemas. Y sí, obvio, se necesita enderezar el barco, pero el punto es que aquí el enfoque estratégico es defensivo y protectivo: no morir.

Y sigue el drama: si se endereza el negocio, típicamente es a base de medidas de denominador: cerrar sucursales, despedir gente, recortar costos y gastos; y se instala en el negocio un esquema desasociado de las oportunidades. Es como un equipo de futbol que sólo juega a que no le metan goles. Pero la competencia va a la ofensiva, eventualmente meten goles y las cosas se aprietan más.

Justamente ese es el reto que tiene la recién nombrada CEO de Lululemon Heidi O’Neill, que empezará a dirigir la compañía en unos meses en un contexto donde la acción ha caído cerca de un 70% desde su punto más alto.

Algo parecido le pasa a la compañía Nestlé que lleva tres CEO en 5 años, a Intel que también lleva tres y Novo Nordisk que lleva dos.

Entender y descifrar al éxito es un reto sobre todo sicológico porque la realidad objetiva es elusiva: la trastocamos, la acentuamos, agrandamos o disminuimos, según nuestras propensiones y sesgos. Nos negamos a la realidad cuando va en contra de nuestro autoconcepto; reprimimos recuerdos desagradables y los substituimos con unos de reciente creación.

Además, cuando caemos en la Teoría de la Atribución, es imposible hacer un análisis acertado; como si se tratara de un tipo de ceguera. Al enfrentar un problema mal diagnosticado: se confunden las causas con los efectos, los sujetos con los objetos, el corto plazo con el largo.

Acertar en el negocio es más importante que administrar el negocio. Hacer lo correcto es mejor que hacer lo incorrecto bien.