En el deporte, en las aulas y en las organizaciones existe una responsabilidad que muchas veces parece sencilla, pero que en realidad requiere sensibilidad, inteligencia emocional, liderazgo y una serie de herramientas que se desarrollan y es la de corregir.

Corregir es parte del aprendizaje. Un deportista necesita saber qué está haciendo mal para poder mejorar; un estudiante necesita identificar sus áreas de oportunidad para avanzar; un colaborador necesita conocer aquello que puede perfeccionar para alcanzar mejores resultados.

Sin embargo, existe una enorme diferencia entre corregir para enseñar y corregir para castigar. La primera construye. La segunda puede destruir.

Y esta diferencia adquiere especial importancia cuando quien corrige ocupa una posición de liderazgo: el entrenador frente al deportista o atleta, el docente frente al estudiante o el directivo frente a su equipo de trabajo.

Las palabras de una persona que tiene autoridad no pesan igual que las de cualquier otra. El entrenador, el maestro o el jefe pueden convertirse en referentes importantes para quienes están bajo su responsabilidad o bien en muchas ocasiones un personaje significativo.

Por eso, una frase pronunciada en un momento de enojo puede permanecer mucho más tiempo en la memoria que la intención con la que fue pronunciada.

Corregir es necesario. Humillar nunca.

Corregir la acción, no destruir a la persona que tienes como compañero de trabajo, el estudiante o bien tu deportista o atleta.

Uno de los errores más frecuentes en los procesos de formación consiste en confundir una conducta equivocada con la identidad de quien la realizó.

No es lo mismo decirle a un deportista que es malo, que decir que la ejecución necesita mejorar.

No es lo mismo decirle a un estudiante que es irresponsable que señalar que no cumplió con el compromiso establecido, donde se le pide revisar lo sucedido.

Tampoco es lo mismo decirle a un colaborador o colaboradora, que siempre hace mal las cosas, a explicarle que en tal proceso se encontró un error, que su trabajo puede afectar a otros procesos y como se puede evitar en lo subsecuente para que no se repita.

En estos tres ejemplos encontramos una similitud, lo que cambia es el lenguaje utilizado para abordar al deportista, estudiante o colaborador.

La primera expresión etiqueta a la persona. Y la segunda analiza la conducta e invita a la reflexión para mejorar.

Y cuando etiquetamos a una persona, corremos el riesgo de que termine creyendo que el problema no está en algo que hizo, sino en algo que es.

En una perspectiva formativa y humanista, esto es fundamental. El error pertenece a una conducta específica. No define la totalidad de la persona, aquí está el punto de partida.

Un deportista puede equivocarse en una jugada y seguir siendo un buen deportista. Un estudiante puede reprobar una evaluación y continuar teniendo capacidad para aprender y obviamente recuperar esa asignatura. Un trabajador puede cometer un error y seguir siendo un elemento valioso para la organización.

El liderazgo consiste, entre otras cosas, en ayudar a que la persona pueda separar la etiqueta, “Me equivoqué” o “Soy un fracaso”.

Esa diferencia puede cambiar completamente la manera en que una persona enfrenta el siguiente desafío o aprendizaje, sin duda alguna.

El deporte: el laboratorio donde el error se ve; pero también se aprende

En el deporte y en la vida cotidiana, el error es inevitable y no conozco, desde el nivel profesional, hasta el de iniciación a nadie que no haya cometido un error.

Un pase puede fallarse, una decisión puede ser equivocada, una jugada puede ejecutarse tarde, una estrategia puede no funcionar o un atleta puede no responder como esperaba en determinado momento.

El entrenador tiene entonces una decisión: utilizar el error como una oportunidad pedagógica y psicopedagógica para mejorar o convertirlo en una herramienta de intimidación.

Cuando el deportista recibe constantemente mensajes punitivos o donde se señala solo lo negativo, el mensaje psicológico puede ir mucho más allá de la jugada, incluso afectar en la vida del deportista o atleta al grado de retirarse del deporte.

El atleta puede comenzar a desarrollar miedo al error. Y cuando un deportista compite con miedo a equivocarse, su atención puede desplazarse de la tarea hacia las consecuencias imaginadas del error.

Ya no está pensando solamente en que tiene que hacer, puede llegar a mantener una idea o pensamientos en todo momento sobre lo que piensa el entrenador sobre él o ella.

Ahí aparece una diferencia fundamental entre entrenar para competir y entrenar para evitar el castigo.

El entrenador moderno debe entender que una corrección efectiva necesita tres elementos: primero ver lo que ocurrió, que se debe modificar y posteriormente como puede mejorarse, sin duda alguna.

No basta con decir que algo está mal, hay que enseñar a cómo hacerlo mejor y predicar con el ejemplo.

Por eso, una corrección deportiva puede transformarse en una conversación breve, en donde se relate lo acontecido departe del entrenador y llevar al protagonista para mejorar; esto es mucho más que una corrección, es una enseñanza no solo para el deporte, para su vida.

Sin duda alguna que la corrección en privado y el reconocimiento en público es algo que al paso de los años, sigue teniendo éxito no solo en el deporte, en todos los ámbitos de la vida del ser humano.

Este principio debería formar parte de la cultura de cualquier equipo deportivo y no significa que nunca deba corregirse una conducta frente al equipo. Existen situaciones que necesitan una intervención inmediata y colectiva. Pero cuando el objetivo es corregir específicamente a una persona, hacerlo frente a todos puede generar vergüenza innecesaria y afectar su percepción de competencia.

En cambio, reconocer públicamente el esfuerzo, la disciplina, la evolución, el compañerismo o la capacidad de superar una dificultad y trabajo en equipo, puede fortalecer conductas que queremos que se repitan.

Y aquí aparece otro aprendizaje importante. No solamente debemos reconocer al que gana. También debemos reconocer al que mejora, al que persevera, al que ayuda, al que llega temprano, al que cumple, al que aprende de un error y al que vuelve a intentar después de una dificultad.

Porque si únicamente premiamos el resultado, corremos el riesgo de enseñar que solamente merece reconocimiento quien gana.

Y el deporte formativo necesita enseñar algo mucho más grande, que el proceso también tiene un gran valor, no solo el resultado.

El aula: corregir para formar no para etiquetar

El docente tiene una enorme influencia en la construcción de la percepción que un estudiante desarrolla sobre sí mismo.

Una calificación baja puede convertirse en información para mejorar. Pero si esa calificación se acompaña de una etiqueta como que el estudiante no sirve para esta materia o esta ingeniería o licenciatura tal.

El problema deja de ser académico y puede convertirse en una cuestión de autoconcepto.

La educación no debería preguntarse únicamente, que aprendió el estudiante, también, debería preguntarse qué aprendió el estudiante sobre sí mismo durante todo ese proceso que estuvo con el maestro que lo dirigió.

Un estudiante necesita saber que puede equivocarse sin que el error se convierta en una sentencia sobre su capacidad y valor de persona

Por eso, la retroalimentación académica debe ser específica. No es suficiente decir que está mal, pudiera ser más útil explicar que esta parte necesita mayor argumentación o este procedimiento requiere una revisión, además de hacer ver que la idea del estudiante es interesante, pero necesita sustentarla con evidencia por ejemplo.

El mensaje cambia completamente cuando el estudiante recibe información sobre cómo mejorar, en lugar de recibir únicamente un juicio sobre su desempeño.

Y aquí es donde la corrección, entonces, recupera su verdadera función, que es la de educar.

La empresa: el error también cuesta, pero la humillación cuesta más

En las organizaciones, este principio adquiere otra dimensión. Una empresa necesita resultados, necesita productividad, calidad, cumplimiento, eficiencia y responsabilidad.

Por supuesto que los errores tienen consecuencias y deben atenderse, pero una cultura empresarial basada permanentemente en el miedo puede terminar siendo contraproducente.

Cuando una persona teme demasiado equivocarse, puede comenzar a ocultar información, evitar decisiones, dejar de proponer ideas o simplemente hacer lo mínimo necesario para no exponerse.

Una organización que castiga cada error puede terminar creando colaboradores que no se arriesgan, no innovan y no comunican.

Por el contrario, una organización que aprende de sus errores puede transformar una dificultad en conocimiento institucional.

No todo error debe ser tratado de la misma manera. Hay errores humanos, errores por falta de capacitación, errores de comunicación, errores de procedimiento y también conductas negligentes que requieren medidas diferentes.

El liderazgo empresarial debe tener la capacidad de distinguirlos. Porque corregir no significa ser permisivo.

Corregir significa hacer responsable a la persona sin quitarle su dignidad.

En los tres escenarios —deporte, academia y empresa— existe una herramienta que muchas veces subestimamos: el lenguaje que también se entrena.

Las palabras pueden convertirse en estímulo o en obstáculo.

Un entrenador que dice que confía en que puedes resolverlo, transmite una expectativa.

Un docente que te dice que aún no lo dominas y que te acompaña a que lo logres, está transmitiendo posibilidad.

Un líder empresarial que expresa que se necesita mejorar determinado proceso y busca la manera de juntos encontrar la solución, transmite responsabilidad y confianza.

No se trata de utilizar frases bonitas. Se trata de utilizar un lenguaje claro, respetuoso y orientado al aprendizaje.

La comunicación efectiva no elimina la exigencia. La hace más inteligente.

Porque una persona puede recibir una exigencia muy alta y, al mismo tiempo, sentir que quien la exige cree en su capacidad para alcanzarla. Ese equilibrio es una de las características del liderazgo moderno.

Saber cuándo corregir también es liderar

Existe otro elemento que pocas veces se menciona: el momento de la corrección. No siempre debemos corregir inmediatamente.

En ocasiones, el deportista acaba de cometer un error y se encuentra emocionalmente activado. El estudiante puede estar frustrado después de recibir una evaluación. El colaborador puede estar bajo presión después de una situación complicada.

El líder debe saber cuándo hablar. A veces unos segundos de pausa permiten que la conversación posterior sea mucho más productiva.

También debe saber dónde hablar. Hay conversaciones que requieren privacidad.

Y debe saber cómo hablar. Porque el tono puede modificar completamente el significado de las palabras.

La autoridad no necesita gritos para ser autoridad.

Un entrenador no pierde autoridad por hablar con respeto. Un docente no pierde autoridad por escuchar. Un directivo no pierde liderazgo por reconocer un error propio. Por el contrario, muchas veces esas acciones fortalecen la credibilidad.

En una cultura verdaderamente formativa, el error no se convierte en el enemigo del aprendizaje.

Se convierte en información. Un deportista analiza una jugada y aprende. Un estudiante revisa un procedimiento y mejora. Una empresa analiza una falla y modifica un proceso.

En los tres casos existe una misma lógica: observar → comprender → corregir → aprender → volver a intentar.

Ese ciclo es parte del desarrollo humano.

Por eso, quizá una de las preguntas más importantes que puede hacer un entrenador, docente o líder después de un error no sea: ¿Quien tuvo la culpa? Sino ¿Qué se puede aprender de lo que acaba de suceder?

El liderazgo no consiste únicamente en decirle a las personas qué hacer. Consiste en crear las condiciones para que puedan hacerlo cada vez mejor.

Un entrenador que solamente señala errores puede tener autoridad, pero no necesariamente está formando.

Un docente que solamente califica puede evaluar, pero no necesariamente está educando.

Un jefe que solamente exige resultados puede administrar, pero no necesariamente está liderando.

El verdadero liderazgo aparece cuando la exigencia y la humanidad encuentran un punto de equilibrio.

Exigir sin humillar, corregir sin destruir, reconocer sin sobreproteger; escuchar sin perder autoridad y enseñar sin etiquetar. Ese es uno de los grandes desafíos del liderazgo contemporáneo.

Reflexión final

Quizá todos deberíamos preguntarnos alguna vez: ¿Cómo se siente una persona después de hablar conmigo cuando cometió un error? ¿Se siente incapaz?

¿Se siente avergonzada? ¿Se siente amenazada? O ¿Se siente con mayor claridad sobre lo que debe mejorar? La respuesta dice mucho de nuestro estilo de liderazgo.

Porque una corrección puede conseguir que alguien obedezca por miedo durante unos minutos.

Pero una buena corrección puede conseguir que una persona comprenda, aprenda y quiera mejorar. Y esa diferencia es enorme.

En el deporte, en la educación y en la empresa no estamos trabajando solamente con resultados. Estamos trabajando con personas.

Y las personas necesitan límites, disciplina y exigencia, pero también necesitan respeto, confianza y oportunidades para aprender.

Por eso, el arte de corregir no consiste en encontrar la manera más dura de señalar un error. Consiste en encontrar la manera más efectiva de convertir ese error en crecimiento.

Porque una palabra puede cambiar el estado emocional de una persona. Una corrección puede cambiar su siguiente actuación.

Un reconocimiento puede fortalecer una conducta. Y una humillación puede permanecer durante mucho tiempo.

Corregir es necesario. Exigir es indispensable. Pero destruir nunca es parte del proceso formativo.

Al final, el verdadero liderazgo no se mide solamente por cuántas personas obedecen nuestras instrucciones, sino por cuántas personas ayudamos a convertirse en mejores versiones de sí mismas.

Porque un buen entrenador forma deportistas. Un buen docente forma personas.

Un buen líder empresarial forma equipos. Y los tres tienen algo en común: Saben que corregir una acción no significa destruir a la persona.