Por: Horacio Marchand

Cuando una empresa transita del liderazgo de un fundador visionario hacia una estructura institucional, puede ganar una cierta estabilidad pero, a menudo, se paga un precio silencioso: la pérdida de audacia y de un “espíritu” ausente de vitalidad. Lululemon pareciera ser uno de esos casos.

El fundador, con sus obsesiones y su manera de desafiar lo establecido, suele ser el impulso creativo. Su irreverencia es incómoda pero también vital: mantiene a la organización alerta, inconforme y dispuesta a tomar riesgos. Cierto, los fundadores también pueden ser caóticos y controversiales y, con el tiempo, volverse en sus peores enemigos.

Ante la fuerte caída en la acción de Lululemon -de US$500 en 2024, hoy ronda por los US$175-, Chip Wilson, su fundador y poseedor de 8% de las acciones; acusó públicamente a los directores actuales en una plana del Wall Street Journal, de haber desmantelado sistemáticamente el modelo de negocio que hizo grande a la empresa. Durísimo.

Sostiene que los nuevos ejecutivos, provenientes de empresas tradicionales y “portando sus MBAs”, persiguen solamente el crecimiento a corto plazo y el valor bursátil.

Según Wilson, la marca ha perdido su alma y para recuperarse requiere:

1. Poner el producto y la marca nuevamente en el centro. Esto es un error clásico en el que caen las grandes marcas cuando son presionadas por objetivos de corto plazo. Mientras el fundador sigue a bordo, suele resistir los embates financieros al navegar con su visión.

2. Evitar la trampa del incrementalismo. Vender más, gastar menos; en eso acaban muchas estrategias de negocio. Sin imaginación, se remiten a procesar el negocio con base en un algoritmo ensimismados con “lo que se vende” hasta que se agota o pasa de moda.

3. Traer de vuelta la mentalidad emprendedora. Otro gran reto: la institucionalización fomenta la mentalidad de burócratas-aristócratas, el objetivo es preservarse y no arriesgar. Su obligación es mantener, pero se deja de emprender, de arriesgar y sobre todo de aprender a través de iteraciones constantes con el mercado.

4. Empoderar el liderazgo creativo por encima de los comerciantes; los primeros crean el negocio, los segundos administran el negocio.

5. Recuperar la vibra cool. Esto es difícil: lo cool implica un toque diferente y especial. Por definición, cuando lo cool se hace masivo, pierde su cool.

Por su parte, los directores en turno han optado por disociarse públicamente de las opiniones de Wilson, reforzando que Estas no representan la visión corporativa. Reconocen que el panorama es complicado y que están bajo presión para ajustar la estrategia.

Cuando el fundador se va, ya sea por decisión propia o por expulsión, lo natural es que la nueva dirección tienda a priorizar la eficiencia; las decisiones se vuelven más “prudentes”, los procesos más controlados, las ideas más filtradas, la compañía “se domestica”.

En el corto plazo, esto reduce el riesgo, pero en el largo plazo se erosiona la capacidad de sorprender al mercado y se abren huecos para competidores más innovadores.

Para un fundador con fuerte identidad personal, ser marginado de su propia creación es emocionalmente inaceptable; y sí, también hay fundadores que se quedan más tiempo de lo que deberían. No hay fórmulas sencillas.

Mientras tanto, la acción sigue en picada, los competidores acechando y los consumidores atentos a las alternativas.

El gran desafío estratégico sería entonces conservar la energía visionaria dentro de una estructura que la canalice sin sofocarla y dejar espacio y recursos para el experimento constante.

También hay que ver a las organizaciones bajo la perspectiva del espíritu: el espíritu de innovación, el nivel de entusiasmo, el grado de confianza organizacional, la orientación hacia el mercado, la flexibilidad, el grado de alineación y el grado de lucidez.

Es que, finalmente, lo sutil acaba por construir a lo denso, lo inmaterial a lo material y lo abstracto a lo concreto.