Por: Horacio Marchand

¿Qué hace una empresa cuando su negocio deja de crecer o cree que ya saturó su mercado meta? En la columna pasada vimos cómo Domino’s UK, ante un escenario de ventas presionadas y motivado por el crecimiento del pollo frito como categoría, optó por ir tras ese mercado; sí, Domino’s vendiendo pollo frito, y sí, la jugada terminó atentando contra la claridad de la propuesta central de una marca consolidada.

Hoy, un contraejemplo que considero explica por qué para algunas empresas la diversificación es crecimiento y para otras, caos.

Amazon, desde el nombre trae visión. Se asocia con selva tropical: un ecosistema donde muchas especies distintas coevolucionan. Suelo, agua, clima y biodiversidad en un equilibrio dinámico. Adicionalmente, su logo con la flecha que va simbólicamente desde la “a” hasta la “z” abarca el abecedario (universo) completo.

Amazon comienza operaciones en 1995, como una librería en línea. Pero Jeff Bezos, su fundador, lo que visualizaba era una infraestructura de comercio escalable que, en ese tiempo, no existía. La categoría de libros fue la ideal para aprender por su catálogo “infinito” (long tail), presencia global y logística inicial de libros, relativamente sencilla.

La secuencia o las capas de flanqueos estratégicos se centran en conquistar un segmento de mercado primero y saturarlo: enfocas, te configuras, te desdoblas, posicionas y conquistas. Posteriormente, en adyacencia y en congruencia con la visión del negocio y su definición de posicionamiento, repites la secuencia en otro segmento de mercado y así sucesivamente. Es decir, dominas una categoría y desde ese dominio te desplazas a la adyacencia compatible.

La peculiaridad de Amazon radica justamente en cómo define la categoría y por ende, los segmentos. Esto es clave. Si se define como librería, entonces tiene que profundizar aún más y llegar a especialidades e incluso a libros técnicos o de texto y desde ahí expandirse a otros países (diversificación geográfica).

Pero, si se define como una plataforma donde, una vez registrado, en unos cuantos clics puedes comprar lo que sea, como en una megatienda departamental digital, entonces estamos hablando de otra industria.

Y siguió otra definición más: ya no sólo es librería, ni retailer, ni plataforma, ni sólo una empresa de servicios tecnológicos (AWS); incursiona en chips de IA, como un habilitador tecnológico, y veremos qué más y cómo se engloba y se nombre esa categoría en formación. Sigue la selva multiplicándose centrada en la coyuntura tecnológica del momento. La arena y el eco-sistema actual son bastante amplios y aún no se asientan; son carreras de gigantes hacia fronteras inexploradas.

El punto entonces radica justamente en cómo te defines. Regresando al ejemplo de mi columna anterior, la definición intencionada de Domino’s es tal cual está descrita en su eslogan: pizza en 30 minutos o es gratis.

Quiero resaltar entonces el cómo una diversificación, aunque sea adyacente, tiene que ser abordada desde el posicionamiento, la definición del modelo de negocio y de cómo está en el territorio mental y emocional del mercado.

Esto no quiere decir que una empresa no pueda explorar nuevas categorías de productos, lo que quiere decir es que no se puede ignorar el posicionamiento. Una marca es una promesa y cuesta mucho posicionarla, pero cuesta mucho más reposicionarla.

La estrategia es un ejercicio existencial y dinámico. Demanda enfoque al tiempo que eficiencia operativa, pero no puede ser tan cerrado y definitivo el enfoque en función de que se pierde la vigencia eventualmente; aunque puedan pasar décadas de relevancia.

Entonces el secreto es saber qué tanto prolongar el enfoque cerrado, y cuándo y qué tanto abrirlo para descubrir un nuevo rumbo estratégico. Esto no está fácil.

El centro de la estrategia es moverse con las oportunidades, pero también es saber cuáles dejas en el camino mientras conquistas un mercado meta elegido.

Es explorar, detectar, configurar, posicionar, desplegar y conquistar; luego se repite el ciclo hacia un nuevo segmento, geografía o producto. Los tiempos son clave, pero el posicionamiento de marca es definitivo.