Por: Horacio Marchand

Conceptual y filosóficamente, el talento humano no debería de aparecer en el estado de pérdidas y ganancias, como gasto; en mi opinión debería de aparecer en el balance general en activos, o directamente en capital. Existe un debate sobre cómo registrar un valor de marca contablemente, pero creo que clarificar lo del talento humano tiene prioridad.

Narro mi epifanía sobre la importancia que tiene la alineación de estrategia con la estructura y la cultura organizacional, remembrando una experiencia que tuve hace más de dos décadas y que recuerdo con precisión.

Era la ciudad de Washington DC, antes que hubiera celulares con roaming que no costara una fortuna y mucho antes que Uber. Caminaba por las calles sin rumbo, perdido en medio de un barrio que parecía rudo. Entre mi angustia, me topé con una sucursal de la cadena de pizzas Domino’s, donde gustoso y hambriento pedí una pizza de pepperoni. Yummy. La señorita me mira como si le hubiera ocurrido un cortocircuito, hace una pausa, y con mucha amabilidad me dice que no me la puede vender; que si quería una pizza, tendría que irme a mi casa u hotel y que le llamara por teléfono para que me la envíe.

¿Pero por qué? Pregunté con desilusión. Me dice, con gran sonrisa, señor, nosotros no estamos diseñados para entrega en sitio, sólo hacemos servicio a domicilio.

Gran cátedra de marketing estratégico que recibí: la estrategia alineada con la estructura, los procesos, la infraestructura, la cultura y el servicio. Décadas después, dominada la propuesta de valor y el mercado mundial, Domino’s ahora puede permitirse hacer adyacencias en su oferta.

Hay que decirlo, el talento humano y la cultura, son finalmente el habilitador principal de una estrategia. La cultura organizacional es más fuerte que la estrategia y, si se subieran las dos al ring, ganaría la cultura por mucho.

Defino cultura como el conjunto operativo de conocimientos, creencias, valores, costumbres, narrativas y modos de vida que un grupo social u organización adquiere, comparte y transmite.

La estrategia, en otras palabras y, en síntesis, radica en lo que se hace todos los días; consciente o inconscientemente. El hacer cotidiano construye o destruye.

Un ejercicio: considera en tu empresa lo siguiente: ¿cuál de estas descripciones queda mejor en tu organización?

La estrategia:

a) Está desvinculada de la cultura.

b) Está frenada por la cultura.

c) Está subordinada a la cultura.

d) Está alineada con la cultura.

e) Está detonada por la cultura.

f) Está empoderando a la cultura.

Lo más común es la desvinculación y esto es una tragedia.

Ahora me muevo a la estrategia. Cuando llego a una empresa como consultor, pregunto: ¿cuál es la estrategia del negocio? Las respuestas, en su mayoría, demuestran una falta de articulación de la estrategia y/o una falta de alineación entre los mandos directivos; y no se diga hacia el resto de la organización.

Si la estrategia no se conoce ni funge como atractor, el problema se complica doble.

Ahora me muevo al liderazgo. Un liderazgo puede estar mermado por la arrogancia, la complacencia y el ensimismamiento. Un líder con un ego inflado y sin poder personal (libro que publiqué) pierde lucidez para detectar y explotar oportunidades estratégicas.

Una empresa finalmente es la proyección de sus líderes y, por ende, una empresa que quiebra es una donde sus directivos primero se quebraron en lo personal. No hay líderes para todas las etapas de negocio.

En suma, el punto que quiero hacer es que primero es la 1. salud integral, en particular la mental, de los líderes, para que puedan 2. elegir la estrategia relevante que clarifique prioridades, y a partir de ahí 3. se conecte con la cultura organizacional y se organice un proceso de venta interna con todo el personal, para así se 4. alineen la estructura, procesos, métricas y compensación y que todo lo que se haga cotidianamente, le abone sistemáticamente a la estrategia.

Los problemas de negocio son fáciles; el verdadero reto y el potencial están en las personas.