Por: Horacio Marchand

Hace un par de semanas (parte 1) reflexionaba sobre cómo la velocidad de adopción de la Inteligencia Artificial (IA), en algún tipo/forma, supera ya la capacidad organizacional para absorberla con claridad estratégica (presenté data y ejemplos). Me adentro un poco más.

En mi experiencia de consultor, además de estudiar procesos sicológicos y grupales en la toma de decisiones a la hora de enfrentar escenarios de crecimiento, he estudiado y trabajado con lo que llamo energías u orientaciones. Son múltiples, pero en esencia hay dos predominantes: la introversión y la extraversión.

Y la que predomina en las empresas es la introversión; claro, hay excepciones y típicamente lo son las empresas líderes. Estar orientado hacia dentro: gastos, costos, eficiencia, ahorros y optimización en general, de un negocio en marcha, parece ser justamente el mantra central de la administración científica con la que arranca la disciplina del management.

Es lógico que si en la ecuación de utilidad operativa reduces el denominador, las utilidades suben. Lo menciono por la frase popular de “entre menos burros, más olotes”.

Las empresas se obsesionan con la eficiencia, y una cosa es obsesionarse y otra la mejora continua. Y lo mismo está ocurriendo con la IA. Predomina el enfoque hacia el denominador y la eficiencia. Como si fuese la panacea para reducir tiempos y recursos básicos, a la vieja usanza de lo que fue el re-engineering.

A esto se le suma que muchos de los KPI, métricas de compensación, están cimentados en el resultado neto de rentabilidad operativa. He visto cientos de veces en mis consultorías, cómo una “excelente” métrica interna resulta pésima para el cliente; casi mutuamente excluyentes (por ej. costo logístico y servicio).

Entonces, al ser reducida la IA a quitar grasa, recortar talento y reducir gastos, se quedará abierto el flanco a que triunfen otro tipo de competidores: las empresas que tienen una orientación hacia la extraversión. Es que el futuro está en las manos de las empresas que se orienten hacia fuera y hacia el numerador y, ojo, desde ahí delinean la cadena completa de servicio hacia atrás (adentro).

Es decir: se fija la meta externa y se invierte en los habilitadores, procesos, y recursos para reforzar determinado vector que se origina, viene e impacta, desde la parte externa.

No puede soltarse la IA a toda la empresa porque puede convertirse en un monstruo loco sin control ni dirección. Es entendible el caos inicial, el ansia de no quedar fuera y de no adoptarla después de la competencia. También me queda claro que a estas alturas nadie tiene la respuesta non plus ultra.

Pero para eso está la alta dirección. Para establecer prioridades, secuencias y despliegues, y para alinear esfuerzos que construyan ventajas contundentes y liderazgos. Naturalmente, que primero tienen que entenderle; háganlo, ejerzan su liderazgo.

Se está frente a un punto de inflexión maravilloso, lleno de oportunidad si se aprovecha. Aquí mi contribución a la discusión y algunos puntos a considerar para definir la estrategia de IA en la empresa y los puntos de arranque.

1. Refuerza la ventaja núcleo de la empresa, su unicidad, su liderazgo y fomenta la creación de un monopolio de valor. ¿No sabes cuál es tu ventaja núcleo y tu estrategia de negocio? Descúbrela, articúlala, homológala. Verás que cada quien tiene su propia versión.

2. Refuerza la propuesta de valor y su diferenciación.

3. Construye más capital de marca.

4. Reduce fricción en la interacción de prospectos y clientes. Cuidado: la automatización puede ser una pesadilla, peor que la de los humanos; nos mete en un loop interminable de no solución, como película de terror. Hay uso de IA tonto, y más en sus inicios.

5. Crece el negocio y así crece más la utilidad, participación de mercado y se reducen gastos al ser enfrentados a las ventas.

6. Refuerza barreras de entrada a la competencia.

7. Construye el futuro.

¿La IA dónde? En el core, en la ventaja núcleo. Acelérala, refuérzala, robustécela, desplaza más a la competencia.