Por: Horacio Marchand

¿De dónde viene la mayoría de la información sobre empresas exitosas? Mucha viene de académicos que no han operado una empresa, de consultores que nunca han emprendido un negocio, de empresarios exitosos que no conocen a ciencia cierta la razón de su éxito, de reporteros que no han arriesgado capital y de investigadores que no salen a la calle.

No digo que esta información no sea valiosa, sí lo es. Son ángulos de la realidad y visiones que pueden integrarse. El punto es no sobreestimarla pensando que se puede replicar el éxito sólo por estudiar empresas exitosas. Por cada empresa exitosa, hay miles en el cementerio que ni siquiera llegaron a ser conocidas.

Replicar mejores prácticas no es garantía de éxito, porque los escenarios no son los mismos y las variables que influyen son prácticamente diversas e infinitas.

Tanto empresarios como directivos anhelan encontrar el modelo que les aclare el camino o la metodología detallada que detone su empresa. No existe un solo camino, y además se pierden envueltos en reacciones emocionales y sobresimplificaciones.

La realidad es que el mundo de los negocios es más irracional de lo que asumimos.

He visto empresas en mi consultoría dominadas por una idea central llevada al extremo. Por ejemplo, implementan a la perfección el modelo del Océano Azul, pero fallan sistemáticamente en algo básico como la entrega; usan el balanced scorecard, pero van hacia el rumbo equivocado; se enfocan en utilidades operativas, pero vulneran su futuro; priorizan la eficiencia en áreas de poco impacto en el mercado; integran Inteligencia Artificial, pero sin un objetivo estratégico; invierten en innovación acelerada, pero a un ritmo que hace compleja la comercialización y la logística.

Nunca algo es todo.

La empresa es un sistema complejo donde se confunde el síntoma con la causa; se desconoce el tiempo que transcurre entre la causa y el efecto; no se dimensionan los efectos múltiples que tiene un evento; y frecuentemente la solución de un problema, se convierte en el problema del mañana.

No hay bala de plata, ni santo grial, ni una idea que se baste por sí sola. Se estudió a Starbucks, pero hoy se estudia a Luckin Coffee; a Tesla, pero ahora es BYD; a Novo Nordisk, pero ahora es Eli Lilly; a Disney, pero ahora a Netflix, a Apple y luego a ChatGPT y ahora a Claude de Anthropic, a Jack Welch, Steven Jobs y ahora a Jensen Huang. Y mañana, quién sabe.

Creemos que el negocio depende de nosotros, cuando hay negocios tan buenos que crecen a pesar de nosotros mismos. Y viceversa, negocios tan anacrónicos que la eficiencia operativa tan sólo prolonga el colapso.

Creemos que nuestras decisiones son determinantes, cuando el impacto depende de una compleja amalgama de variables que en ocasiones hace irrelevantes a las decisiones tomadas.

El asunto es que la complejidad de los diversos ecosistemas de negocio interactuando genera combinaciones de variables y grados de influencia difíciles de aislar. De ahí que se compliquen significativamente el diagnóstico y la detección de oportunidades.

Hay que agregarle la sique individual del tomador de decisiones, que tiene sus propios sesgos, complejos y conductas automáticas; el reto se multiplica.

En un mundo hipercompetitivo, aferrarse a una receta ignora que el desempeño de una compañía es relativo y temporal, pues se ve afectado irreversiblemente por las acciones de la competencia, los cambios del entorno, la tecnología, variaciones en los gustos de los consumidores, así como la vigencia de la oportunidad e incluso la coyuntura de la suerte.

Por eso hay que buscar la lucidez antes que la justificación; tener humildad frente al mercado y no creer que ya lo desciframos; respetar al competidor y no descalificarlo; tener miedo a quedar obsoleto y no adoptar un dogma; amar al experimento y no dejar de aprender.